شماره تماس: 71053130-021
شبکه های اجتماعی:

مدیریت تعارض

مدیریت تعارض

چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصي‌مورد استفاده‌ قرار گيرد امري‌ مضر و غير كاركردي‌است‌ ولي‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازماني‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ برداري‌ قرار گيردكاركردي‌خواهد بود. به‌ عبارتي‌ مديريت‌ تعارض‌ شيوه‌اي‌است‌ كه‌ تعارضهاي‌ سازماني‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار مي‌دهد و از جنبه‌ غيركاركردي‌ آن‌مي‌كاهد و به‌ جنبه‌هاي‌ كاركردي‌ آن‌ مي‌افزايد(جونز، 2000).

به‌ عبارت‌ ديگر مديريت‌ تعارض‌ عمل‌شناسايي‌ و اداره‌ تعارض‌ با يك‌ شيوه‌ معقول‌،عادلانه‌ و كاراست‌ (سازمان‌ USDA، 2002).
به‌ طور كلي‌ پنج‌ روش‌ پاسخگويي‌ به‌تعارض‌ وجود دارد كه‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبكهاي‌مديريت‌ تعارض‌ ياد مي‌شود و معمولا هر فرد دريكي‌ از اين‌ سبكها غالب‌ است‌ (هورنانگ‌،2001).
اين‌ پنج‌ سبك‌ را مي‌توان‌ روي‌ يك‌ نمودارمشخص‌ كرد محور افقي‌ نمودار اهداف‌، علايق‌،نيازهاي‌ شخصي‌ و محور عمودي‌ اهداف‌، علايق‌
و نيازهاي‌ ديگران‌ است‌. با تركيبهاي‌ مختلفي‌ ازاين‌ دو محور سبكهاي‌ مختلف‌ مديريت‌ تعارض‌به‌ وجود مي‌آيد (اكستين‌، 1998).
در اينجا سعي‌ مي‌شود به‌ صورت‌ مختصر به‌توضيح‌ هريك‌ از سبكها پرداخته‌ شود.

1.رقابت‌: سبكي‌ كه‌ در آن‌ فرد دنبال‌ اهداف‌ وعلايق‌ خويش‌ بدون‌ توجه‌ به‌ ديگران‌ است‌.
ويژگيهاي‌ اين‌ روش‌ اين‌ است‌ كه‌ اولاغيرمشاركت‌جويانه‌ و ثانيا قدرت‌ مدار باشد.
فرد هرگونه‌ قدرتي‌ را كه‌ به‌ نظر برسد براي‌ بردن‌در موقعيت‌ خاص‌ مناسب‌ است‌ به‌ كار مي‌گيرد.
2.سازش‌ (تسليم‌): اين‌ سبك‌ نقطه‌ مقابل‌ رقابت‌است‌. فرد از علايق‌ و اهداف‌ خويش‌ جهت‌تحقق‌ اهداف‌ و ارضاي‌ نيازهاي‌ ديگران‌صرفنظر و چشم‌ پوشي‌ مي‌كند. ويژگي‌ مهم‌اين‌ روش‌ از خود گذشتگي‌ است‌ ولي‌ باز هم‌مشاركت‌جويانه‌ است‌.
3.اجتناب‌: زماني‌ كه‌ فرد نه‌ علايق‌ و اهداف‌ خودرا دنبال‌ مي‌كند نه‌ علايق‌ و اهداف‌ ديگران‌ را وبيشتر سعي‌ بر آن‌ دارد كه‌ از موقعيت‌ تعارض‌طفره‌ رود يا آن‌ را به‌ تعويق‌ اندازد يا از آن‌كناره‌گيري‌ كند.
4.همكاري‌: اين‌ سبك‌ نقطه‌ مقابل‌ سبك‌ اجتناب‌است‌. در اينجا همكاري‌ شامل‌ تلاشي‌ به‌منظور كار با ديگر افراد براي‌ يافتن‌ راه‌ حلي‌است‌ كه‌ موجب‌ تحقق‌ اهداف‌ هر دو فرد بشودبه‌ عبارتي‌ ديگر در اين‌ سبك‌ طرفين‌ براي‌به‌دست‌ آوردن‌ منافع‌ خود محكم‌ ايستاده‌اند امادر عين‌ حال‌ خواهان‌ همكاري‌ با يكديگرند ومنافع‌ طرف‌ مقابل‌ را در نظر مي‌گيرند. از
اين‌رو ويژگي‌ اصلي‌ اين‌ سبك‌ اين‌ است‌ كه‌مشاركت‌جويانه‌ است‌.
5.مصالحه‌: هدف‌ مصالحه‌ يافتن‌ برخي‌ تدابير وراه‌حلهاي‌ قابل‌ قبول‌ براي‌ هر دو طرف‌ است‌ كه‌موجب‌ تحقق‌ نسبي‌ منافع‌ و تحقق‌ اهداف‌ هردو طرف‌ بشود. به‌ عبارتي‌ اين‌ سبك‌ بينابين‌رقابت‌ و سازش‌ قرار دارد و نسبتامشاركت‌جويانه‌ است‌. در اينجا طرفين‌ توافق‌مي‌كنند كه‌ از بخشي‌ از مواضع‌ خود كوتاه‌بيايند و مقداري‌ امتياز به‌ حريف‌ مقابل‌ بدهندو در برابر آن‌ مقدار امتياز بگيرند. (هورنانگ‌،2002).
اما نكته‌ مهم‌ در اينجا اين‌ است‌ كه‌ هيچ‌يك‌ از اين‌سبكها مردود نيست‌ بلكه‌ براي‌ موقعيتهاي‌ مختلف‌مي‌توان‌ از هريك‌ از اين‌ سبكها استفاده‌ كرد. نكته‌ظريف‌ مديريت‌ تعارض‌ نيز همين‌جاست‌ يعني‌هنر به‌ كاربردن‌ سبك‌ مناسب‌ در موقعيت‌ مناسب‌.از طرفي‌ گفته‌ شد كه‌ معمولا در هر فرد يكي‌ ازسبكهاي‌ فوق‌ غالب‌ است‌. به‌ گفته‌ مازلو (1982)اگر تنها ابزاري‌ كه‌ شما در دسترس‌ داريد يك‌چكش‌ باشد، گرايش‌ خواهيد داشت‌ كه‌ هر مشكل‌را به‌ عنوان‌ يك‌ ميخ‌ ببينيد (به‌ نقل‌ از اكستين‌،
1998).
اگر تنها يك‌ سبك‌ مديريت‌ تعارض‌ بر شماحاكم‌ باشد محدوديتهاي‌ زيادي‌ در زمينه‌ اين‌ امرخواهيد داشت‌. از اين‌رو، بدين‌ منظور بايد استفاده‌از سبكهاي‌ ديگر را در خود گسترش‌ دهيد. در زيرسعي‌ مي‌شود موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ كاربرد هرسبك‌ بيان‌ شود:

1. موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ به‌ كاربردن‌ سبك‌ رقابت‌.
-زماني‌ كه‌ به‌ تصميمات‌ فوري‌ نيازمندهستيد
-زماني‌ كه‌ مي‌دانيد كه‌ حق‌ داريد
-زماني‌ كه‌ اقدام‌ سريع‌ و قطعي‌ حياتي‌ است‌

2. موقعيتهاي‌ مناسب‌ براس‌ سبك‌ سازش‌:
-زماني‌ كه‌ مسايل‌ براي‌ شما اهميتي‌ ندارد امابراي‌ فرد ديگر خيلي‌ مهم‌ است‌
-زماني‌ كه‌ شما مي‌فهميد كه‌ اشتباه‌ كرده‌ايد
-زماني‌ كه‌ رقابت‌ مداوم‌ زيان‌ بخش‌ باشد وشما بدانيد كه‌ برنده‌ نمي‌شويد
-زماني‌ كه‌ هماهنگي‌ و ثبات‌ اهميت‌ ويژه‌اي‌دارد

3. موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ سبك‌ اجتناب‌:
-زماني‌ كه‌ وقت‌ رويارويي‌ با آن‌ را نداريد
-زماني‌ كه‌ بستر مناسب‌ نيست‌
-زماني‌ كه‌ مسايل‌ مهمتري‌ براي‌ شما مطرح‌است‌
-زماني‌ كه‌ شما هيچ‌ شانسي‌ براي‌ برآوردساختن‌ خواستهايتان‌ نداريد
-وقتي‌ مسايل‌ پيش‌ پا افتاده‌ است‌
-وقتي‌ جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ جايگزين‌تصميمات‌ فوري‌ مي‌شود
-زماني‌ كه‌ ديگران‌ مي‌توانند تعارض‌ به‌ وجودآمده‌ را به‌ صورت‌ مناسبتري‌ حل‌ كنند

4. موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ سبك‌ همكاري‌:
-وقتي‌ شما نمي‌خواهيد مسئوليت‌ كامل‌كاري‌ را داشته‌ باشيد.
-وقتي‌ سطح‌ بالايي‌ از اعتماد وجود دارد
-وقتي‌ شما مي‌خواهيد تعهد افراد را به‌دست‌آوريد
-وقتي‌ هدف‌ يادگيري‌ است‌

5. موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ سبك‌ مصالحه‌:
-زماني‌ كه‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ اين‌را ندارند كه‌ باعث‌ تعارض‌ شوند
-وقتي‌ طرفين‌ تعارض‌ داراي‌ قدرت‌ برابرهستند
-براي‌ دستيابي‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پيچيده‌
-به‌ عنوان‌ يك‌ راه‌ حل‌ كمكي‌ زماني‌ كه‌همكاري‌ و رقابت‌ موفقيت‌آميز نيست‌
-وقتي‌ فشار زماني‌ وجود دارد و بايد به‌ راه‌مقتضي‌ دست‌ يافت‌ (هورنانگ‌، 2002).

7. فنون‌ و راهبردهاي‌ مديريت‌ تعارض‌
در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولين‌ و مهمترين‌اقدام‌ تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ است‌، به‌ گونه‌اي‌ كه‌برخي‌ معتقدند كه‌ درصد حل‌ تعارض‌، تجزيه‌ وتحليل‌ آن‌ است‌ (موسسه‌ آلند ايسلند پيس‌،2002).
در تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ سه‌ سؤال‌پاسخ‌ داد شود.
-چه‌ كسي‌ در تعارض‌ است‌؟ همان‌ طور كه‌ گفته‌شد تعارض‌ ممكن‌ است‌ بين‌ افراد بايكديگر،درون‌ افراد، بين‌ واحدها و مانند آنها باشد.
-منبع‌ تعارض‌ چيست‌؟ تعارض‌ ممكن‌ ناشي‌ ازكمبود منابع‌، رقابت‌، ناسازگاري‌ اهداف‌ و...باشد.
-سطح‌ تعارض‌ چه‌ ميزان‌ است‌؟ آيا در حدمتوسط است‌؟ يا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌فوري‌ است‌ (پلانكت‌ و آتنر، 1997).

پس‌ از تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدين‌ منظور روشهاي‌ مختلفي‌ وجوددارد كه‌ برخي‌ از آنها عبارت‌ند از:
1. مذاكره‌: يكي‌ از فنون‌ حل‌ تعارض‌ است‌ كه‌در آن‌ طرفين‌ تعارض‌ راه‌ حلهاي‌ مختلف‌ را به‌منظور حل‌ تعارض‌ بررسي‌ مي‌كنند تا به‌ راه‌ حلي‌كه‌ براي‌ هر دو قابل‌ قبول‌ است‌ دست‌ يابند (جونزو ديگران‌، 2000).
به‌ طور كلي‌ دو نوع‌ مذاكره‌ وجود دارد:مذاكره‌ توزيعي‌ و مذاكره‌ تلفيقي‌
در مذاكره‌ توزيعي‌ كه‌ به‌ آن‌ رقابتي‌ نيز گفته‌مي‌شود، علايق‌ و خواسته‌هاي‌ يك‌ شخص‌ درمقابل‌ شخص‌ مقابل‌ قرار دارد و يكي‌ از طرفين‌مي‌برد و ديگري‌ مي‌بازد. به‌ عبارتي‌ رويكرد بردـباخت‌ حاكم‌ است‌. راهبردهاي‌ غالب‌ در اين‌ روش‌،زور، تقلب‌ و امتناع‌ از اطلاع‌ رساني‌ صحيح‌ است‌.در حالي‌ كه‌ در مذاكره‌ تلفيقي‌ كه‌ به‌ آن‌ مشاركتي‌ نيزگفته‌ مي‌شود، هدف‌ برد - برد است‌، در اينجاخواسته‌ غالب‌ به‌ حداكثر رساندن‌ نقاط مشترك‌است‌ و راهبرد حاكم‌، مشاركت‌ حل‌ مسئله‌ متقابل‌و اطلاع‌ رساني‌ صحيح‌ است‌. اين‌ نوع‌ مذاكره‌ ايجاد كننده‌ ارزش‌  نيز ناميده‌ مي‌شود. به‌ منظوراينكه‌ مذاكره‌ به‌ مذاكره‌ تلفيقي‌ تبديل‌ شود رعايت‌موارد زير ضروري‌ است‌:
*خودتان‌ را به‌ سوي‌ رويكرد برد - برد سوق‌دهيد.
*براي‌ خود راهبرد و برنامه‌ داشته‌ باشيد. آنچه‌ راكه‌ براي‌ شما اهميت‌ دارد و چرايي‌ اهميت‌ آن‌ رابراي‌ خود روشن‌ كنيد.
*افراد را جدا از مشكلات‌ ببينيد.
توجه‌ خود را كاملا معطوف‌ جريان‌ مذاكره‌ كنيد،وضعيت‌ طرف‌ مقابل‌ را در نظر داشته‌ باشيد و ازمهارتهاي‌ ارتباطي‌ به‌ خوبي‌ استفاده‌ كنيد.
گزينه‌ هايي‌ را براي‌ سود دو جانبه‌ ايجاد و توجه‌خود را معطوف‌ آنچه‌ كه‌ عادلانه‌ است‌ سازيد(ورتيم‌، 20020).

2. ميانجيگري‌: در اين‌ روش‌، شخص‌ ثالث‌بي‌طرف‌ به‌ عنوان‌ ميانجي‌ سعي‌ مي‌كند كه‌ به‌طرفين‌ در يافتن‌ راه‌حلي‌ براي‌ حل‌ مشكلات‌ كمك‌كند.
3. داوري‌: اگر در فرايند ميانجيگري‌ طرفين‌قادر نباشند كه‌ از طريق‌ ميانجيگري‌ به‌ راه‌ حلي‌برسند، آنگاه‌ ميانجي‌ گري‌ تبديل‌ به‌ داوري‌مي‌شود و فرايند ميانجيگري‌ به‌ داوري‌ تغييرمي‌يابد و اين‌ شخص‌ ثالث‌ بي‌طرف‌ است‌ كه‌ راه‌حل‌ ارايه‌ مي‌دهد (پارادايم‌ اسوسيت‌، 2002).
از آنجا كه‌ معمولا براي‌ طرفين‌ تعارض‌ حل‌تعارض‌ از طريق‌ ميانجيگري‌ قابل‌ قبولتر و ارجح‌است‌ تا از طريق‌ داوري‌. از اين‌رو كسي‌ كه‌مي‌خواهد نقش‌ داوري‌ را ايفا كند بايد به‌ صورت‌تدريجي‌ و آهسته‌ از ميانجيگري‌ به‌ طرف‌ داوري‌حركت‌ كند. بخصوص‌ وقتي‌ كه‌ طرفين‌ بخواهندكار با يكديگر را ادامه‌ بدهند. نكته‌ ديگر اينكه‌ بايداز تلاش‌ براي‌ اتخاذ تصميمي‌ كه‌ باعث‌ شادي‌ هردو طرف‌ شود پرهيز كرد زيرا اين‌ امر به‌ سادگي‌امكان‌ ندارد بلكه‌ به‌ جاي‌ آن‌ بايد سعي‌ بر آن‌ داشت‌كه‌ بي‌طرف‌ بود و عادلانه‌ راه‌ حلي‌ براي‌ حل‌تعارض‌ ارايه‌ داد (انسينا، 2002).

منبع: modiryar


برچسب ها: هوشمند سازی فردی مدیریت تعارض


نظرات


ارسال نظر


خبر نامه

جهت عضویت در خبرنامه ایمیل خود را در کادر زیر وارد کنید.

ارتباط با ما
  • آدرس:تهران، رسالت، بعد از مجیدیه جنوبی، نبش کوچه احمدی، پلاک 1068
  • تلفن: 02171053130
  • پست الکترونیک: info@TodaySolution.ir
ارتباط با ما
تمامی حقوق این سایت برای شرکت نستوه محفوظ است. Powered by